Setelah hampir setahun blog saya mengalami gangguan akhirnya saya berhasil memulihkan akun saya. Saya berharap postingan yang saya muat dalam blog saya dapat berguna bagi rekan-rekan sekalian yang berkunjung.
Salam.
Abstrak:
Indonesia adalah satu dari sedikit negara berkembang yang mengalami masalah sosial-ekonomi besar karena kekeliruan mendasar dalam praktik peran pemerintah. Empat bidang yang seharusnya menjadi pilar pelayanan pemerintah yaitu kesehatan, pendidikan, hukum/pengadilan, dan keamanan dijadikan komoditas pasar malah ‘diperdagangkan’. Kekeliruan ini telah menimbulkan risiko sosial-ekonomi rakyat (insecurity) menjadi tinggi. Dalam kondisi tingginya risiko tersebut, wajarlah jika masing-masing orang mencari jalannya sendiri-sendiri (meskipun tidak bisa ditolerir) untuk memastikan (to secure) kehidupannya dan keluarganya di masa datang.
Reformasi kebijakan sosial yang menjamin rakyat dapat memenuhi kebutuhan dasar, khususnya dalam bidang kesehatan, sesungguhnya telah dimulai melalui implementasi awal pengembangan Jaminan Kesehatan Nasional dalam Sistem Jaminan Sosial Nasional. Hanya saja, kerja keras berbagai pihak masih diperlukan untuk memastikan bahwa pengambil keputusan, akademisi, politisi, dan pengawas sosial tidak memikirkan kepentingan jangka pendek yang merusak fondasi dan tatanan sosial yang yang kuat yang berkesinambungan. Saat ini Kantor Menko Kesra sedang mempersiapkan peraturan pelaksanaan yang diperlukan dan sudah mengusulkan 15 calon anggota Dewan Jaminan Sosial Nasional kepada Presiden.
Visi bukan merupakan bagian dari strategic management. Misi merupakan turunan dari visi, sedangkan strategic management merupakan penjabaran dari misi. Misi merupakan jembatan antara visi dengan strategic management. Visi merupakan tugas dan beban dari seorang pemimpin. Tugas pertama seorang pemimpin adalah membuat program visioning dan mampu mengutarakan visi dan misinya. Langkah berikut, visi dan misi dituangkan dalam goal atau objectives. Dulu, goal dan objectives dipisah, namun dewasa ini cenderung gunakan ‘objectives’ saja. Objectives dipilah antara yg bersifat jangka pendek dan jangka panjang. Sementara goalsering diinterpretasikan sebagai tujuan jangka panjang. Goal dan objectives dirumuskan secara lebih nyata. Setelah menentukan goal dan objectives, pemimpin harus menyusun strategi. Strategi adalah cara atau road map menuju sasaran yang diinginkan. Visi dan misi adalah arah (direction), sedangkan goal dan objectives adalah ‘destination’. Bagaimana cara untuk sampai pada tujuan inilah yang disebut strategi. Dalam menyusun strategi untuk mencapai tujuan, perlu dipertimbangkan:
üfaktor-faktor lingkungan makro,
üfaktor-faktor persaingan, dan
üketerbatasan organisasi.
Langkah berikut adalah menjabarkan strategi ke dalam bentuk formalnya, yaitu strategic planning. Planning berarti menjabarkan strategi dalam bentuk program dan aktivitas. Visi adalah mimpi seorang pemimpin berdasarkan kenyataan yang dilihatnya. Visi adalah campuran antara kenyataan dan mimpi. Sebuah visi berisi pernyataan singkat dan jelas mengenai tujuan organisasi dan bagaimana mencapainya pada suatu titik di masa depan. Visi sering dinyatakan dalam kata-kata atau istilah yang bersifat kompetitif. Visi adalah sebuah gambaran mengenai tujuan dan cita-cita di masa depan yg harus dimiliki organisasi sebelum disusun rencana bagaimana mencapainya. Visi tidak menerangkan secara spesifik mengenai cara-cara yg digunakan untuk mencapai cita-cita tersebut.
b)Misi
Jika visi adalah impian bercampur kenyataan, maka misi adalah bagaimana menjadikan impian tadi menjadi kenyataan. Misi adalah ‘reason for being’, mengapa kita ada. Jadi, misi adalah justifikasi keberadaan kita di masyarakat. Berbicara tentang misi, berarti kita berbicara tentang:
ülingkup bisnisnya,
ükeunggulan kompetitifnya
üjustifikasi sosial
üseberapa jauh akan menggunakan ‘enablers’ (kemungkinan, peluang).
Misi adalah down to earth statement, pernyataan yang lebih nyata untuk menjembatani bagaimana visi itu tercapai. Misi juga menjustifikasi keberadaan perusahaan/organisasi di tengah-tengah masyarakat, agar bisa tetap eksis. Jadi, selain menjembatani agar visi dapat terealisasi, misi juga menjelaskan keberadaan perusahaan/organisasi dalam memperoleh hak untuk hidup di tengah masyarakat. Jadi, sebuah pernyataan visi yang baik harus secara akurat menjelaskan mengapa organisasi perlu ada dan apa yang diharapkan akan tercapai di masa depan. Pernyataan misi mengartikulasikan sifat-sifat utama, nilai-nilai, dan aktivitas perusahaan/organisasi. Pernyataan misi juga harus mampu menumbuhkan keyakinan bagi para anggota organisasi, seerta mampu mengekspresikan tujuan organisasi dengan cara yang dapat memberi aspirasi, komitmen, inovasi dan keberanian. Pernyataan misi harus mencakup kriteria yang bermakna dan dapat diukur, yang menyoroti konsep-konsep seperti posisi moral perusahaan/organisasi, public image, pasar sasaran, produk/layanan, daerah cakupan geografis, dan ekspektasi pertumbuhan dan profitabilitas. Pernyataan misi harus memiliki cakupan yang luas sehingga tidak perlu terlalu sering dirubah. Pernyataan misi mencakup filosofi dari pembuat keputusan strategis perusahaan/organisasi.
Tujuan misi harus menjadi pertimbangan utama bagi setiap karyawan yang mengevaluasi sebuah keputusan strategis.
Pernyataan misi dapat berbentuk ide dari mulai yang paling sederhana sampai dengan yang kompleks. Pernyataan misi haruslah bersifat realistis, tidak terlalu sempit dan tidak terlalu luas. Pernyataan misi harus singkat, spesifik, dan dan memiliki fokus yang tajam.
Tujuan pernyataan misi adalah:
üUntuk memastikan adanya kesamaan tujuan dalam organisasi.
üSebagai dasar untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya perusahaan.
üSebagai dasar atau standar bagi pengalokasian sumber daya organisasi.
üUntuk membangun iklim organisasi.
üSebagai titik fokal untuk menentukan siapa saja yang dapat mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi dan siapa saja yang tidak dapat melakukannya.
üSebagai fasilitas untuk menterjemahkan tujuan dan arah organisasi ke dalam struktur kerja yg melibatkan pelimpahan tugas dan tanggungjawab kepada elemen-elemen yang ada dalam organisasi.
üUntuk menjelaskan secara spesifik tujuan dari organisasi dan penerjemahan tujuan itu ke dalam sasaran dalam sebuah cara di mana biaya, waktu, dan parameter kinerja dapat dinilai dan dikendalikan.
2.Pencermatan Lingkungan
Dalam rangka menformulasikan Rencana Stratejik diperlukan penguasaan informasi tentang masalah-masalah dalam lingkungan internal dan eksternal melalui suatu percermatan dan diproses dengan pembobotan dan dirating menjadi suatu kesimpulan analisis, baik internal maupun eksternal. Kegiatan inilah yang dikenal sebagai Pencermatan Lingkungan Internal (PLI) dan Pencermatan Lingkungan Eksternal (PLE), yang menghasilkan Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI) dan Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE). Pencermatan lingkungan bertujuan untuk mengenali KEKUATAN dan KELEMAHAN internal organisasi dan memahami PELUANG dan TANTANGAN eksternal organisasi, agar organisasi dapat mengantisipasi perubahan-perubahan di masa yang akan datang, sehingga dapat mengambil langkah-langkah jangka panjang. Penilaian faktor-faktor internal dan eksternal organisasi adalah alat manajemen dasar yang digunakan, bukan saja dalam manajemen stratejik melainkan juga untuk pengembangan kebijakan dan pemecahan masalah. Kegiatan penyusunan Pencermatan Lingkungan Internal (PLI) atau Scanning Internal Environment (SIE) dan Pencermatan Lingkungan Eksternal (PLE) atau Scanning External Environment (SEE), serta Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI) atau Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE) atau External Factor Analysis Summary (EFAS) harus berpedoman pada Visi, Misi, dan Nilai organisasi. Salah satu proses dalam manajemen stratejik adalah menilai lingkungan organisasi melalui proses pencermatan lingkungan organisasi.
Pencermatan lingkungan organisasi meliputi kondisi, situasi, keadaan, peristiwa dan pengaruh-pengaruh di dalam dan di sekeliling organisasi yang berdampak pada kehidupan organisasi berupa kekuatan internal, kelemahan internal, peluang eksternal, dan tantangan eksternal. Lingkungan internal meliputi : kekuatan dan kelemahan sedangkan lingkungan eksternal meliputi peluang dan tantangan. Kekuatan (strengths), yaitu situasi dan kemampuan internal yang bersifat positif yang memungkinkan organisasi memanfaatkan keuntungan stratejik dalam mencapai visi dan misinya; kelemahan (weaknesses), adalah situasi dan faktor-faktor dalam organisasi yang bersifat negatif yang menghambat organisasi mencapai visi dan misinya. Peluang (opportunities), yaitu situasi dan faktor-faktor luar organisasi yang bersifat positif, yang membantu organisasi mencapai visi dan misinya; tantangan (threats), adalah faktor-faktor luar organisasi yang bersifat negatif, yang dapat mengakibatkan organisasi gagal mencapai visi dan misinya.
Pencermatan lingkungan internal meliputi Struktur organisasi, termasuk susunan dan penempatan personilnya, sistem dan prosedur organisasi, termasuk efektivitas komunikasi internal, SDM dan SDA, termasuk komposisi dan kualitasnya, biaya operasional berikut sumber dananya, faktor-faktor lain, yang sudah ada maupun yang potensial muncul di lingkungan internal, yang mendukung kinerja organisasi, seperti misalnya teknologi. Pencermatan lingkungan eksternal meliputi Task Environment, yang secara langsung berinteraksi dan mempengaruhi organisasi, seperti: klien, konsumen, stakeholders, societal environment, yang umumnya terdiri atas beberapa elemen penting, seperti ekonomi, tehnologi, sosial budaya, politik, hukum, lingkungan hidup, ekologi, dan geografi. Dari kedua pencermatan ini (PLI dan PLE), diperoleh gambaran komprehensif tentang situasi dan kondisi organisasi, baik internal maupun eksternal.
Bertolak dari hasil pencermatan situasi dan kondisi lingkungan serta dikaitkan dengan visi, misi dan nilai, barulah dilakukan pembobotan dan rating, yang menghasilkan Kesimpulan Analisis baik internal maupun eksternal. Pencermatan lingkungan harus dilaksanakan dengan teliti, karena tantangan / ancaman terhadap sebagian organisasi dapat saja merupakan peluang bagi bagian lain dari organisasi yang sama. Lingkungan eksternal yang dinamis sedapat mungkin direkayasa (dalam artian positif) sedemikian rupa sehingga dapat dimanfaatkan oleh organisasi secara positif. Demikian pula tantangan dari lingkungan eksternal dapat direkayasa dan diubah menjadi peluang. Oleh karena situasi dan kondisi lingkungan bersifat dinamis, maka perlu dilakukan review atas data lingkungan. Bila ada perubahan data lingkungan, maka harus dilakukan ulang pencermatan lingkungan (up-date), agar perencanaan stratejik selalu up-to-date.
Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang sudah diidentifikasi pada tahap sebelumnya, kemudian masing-masing diberi bobot, rating, dan score untuk mengetahui prioritasnya. Bobot didefinisikan sebagai kemungkinan dampak faktor stratejik terhadap keberhasilan organisasi masa kini dan masa depan. Bobot masing-masing faktor stratejik diberi nilai tinggi untuk yang penting (dampak terhadap kinerja organisasi besar), dan nilai yang lebih rendah untuk faktor strategik yang kurang penting (dampak terhadap kinerja organisasi kecil). Rating adalah respons manajemen organisasi terhadap faktor-faktor stratejik internal dan eksternal. Nilai rating berkisar antara 4,00 (paling menonjol) sampai dengan 1,00 (paling tidak menonjol). Hasil perkalian antara bobot dengan rating akan menghasilkan score (nilai) dari masing-masing faktor lingkungan (PLI-PLE) yang bersangkutan. Jumlah score yang didapat dari perkalian tersebut akan menentukan urutan prioritas dari faktor-faktor tersebut.
3.Analisa SWOT
Analisa SWOT adalah sebuah analisa yang dicetuskan oleh Albert Humprey pada dasawarsa 1960-1970an. Analisa ini merupakan sebuah akronim dari huruf awalnya yaitu Strenghts (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunity (kesempatan) dan Threat (Ancaman). Metoda analisa SWOT bisa dianggap sbg metoda analisa yg paling dasar, yg berguna utk melihat suatu topik atau permasalahan dari 4 sisi yg berbeda. Hasil analisa biasanya adalah arahan/rekomendasi utk mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yg ada, sambil mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan dgn benar, analisa SWOT akan membantu kita utk melihat sisi-sisi yg terlupakan atau tidak terlihat selama ini. Analisa ini bersifat deskriptif dan terkadang akan sangat subjektif, karena bisa jadi dua orang yang menganalisis sebuah organisasi akan memandang berbeda ke empat bagian tersebut. Hal ini diwajarkan, karena analisis SWOT adalah sebuah analisis yang akan memberikan output berupa arahan dan tidak memberikan solusi “ajaib” dalam sebuah permasalahan. Analisis SWOT adalah instrument perencanaaan strategis yang klasik. Denganmenggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan dan kesempatan ekternal danancaman, instrument ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik
untuk melaksanakan sebuah strategi. Instrumen ini menolong para perencana apa yang bisa dicapai, dan hal-hal apa saja yang perlu diperhatikan oleh mereka.Kerangka SWOT – sebuah matrix dua kali dua – sebaiknya dikerjakan dalam suatu kelompok yang terdiri dari anggota kunci tim atau organisasi. Pertama, penting untuk diketahui dengan jelas tentang apa tujuan perubahan kunci, dan terhadap tim atau organisasi apa analisis SWOT akan dilakukan. Setelah pertanyaan-pertanyaan ini dijelaskan dan disepakati, mulailah dengan brainstorming gagasan, dan kemudian setelah itu dipertajam dan diperjelas dalam diskusi. Perkiraan mengenai kapasitas internal dapat membantu mengidentifikasi dimana posisi sebuah proyek atau organisasi saat ini: sumberdaya yang dapat segera dimanfaatkan dan masalah yang belum juga dapat diselesaikan. Dengan melakukan hal ini kita dapat mengidentifikasi dimana/kapan sumberdaya baru, keterampilan atau mitra baru akan dibutuhkan. Bila berpikir tentang kekuatan, perlu memikirkan tentang contoh-contoh keberhasilan yang nyata dan apa penjelasannya. Pertanyaan-pertanyaan yang sering diajukan untuk memikirkan isu-isu di atas antara lain:
üSaat ini jenis pengaruh kebijakan apa yang dapat dikerjakan oleh organisasi/proyek kita dengan sangat terbaik? Dimana kita mengalami sukses terbesar?
üJenis keterampilan dan kapasitas mempengaruhi kebijakan apa yang kita miliki?
üDi bidang apa staff kita dapat memanfaatkan dengan sangat efektif keterampilan dan kapasitasnya?
üSiapa saja mitra terkuat kita dalam mempengaruhi kebijakan?
üKapan mereka telah bekerja bersama kita untuk melakukan dampak kebijakan?
üApa yang dianggap karyawan sebagai kekuatan dan kelemahan utama? Mengapa?
üApa pendapat mereka yang berada diluar organisasi?
Sebuah perkiraan tentang lingkungan eksternal cenderung difokuskan pada apa yang terjadi di luar organisasi atau pada bidang yang belum mempengaruhi strategi tetapi dapat saja mempengaruhi strategi – baik secara positif maupun negatif. Grid di atas merangkum beberapa bidang subjek yang perlu mempertimbangkan baik faktor internal
maupun faktor eksternal. Grid ini dapat digunakan sebagai judul topik bila kita bekerja dalam kelompok-kelompok kecil.
DAFTAR PUSTAKA
__________, 1995, Managing People And Employee Relation, Kogan Page Limited, London.
Setiap orang yang melakukan konsultasi masalah kesehatannya untuk memperoleh pelayanan kesehatan yang diperlukan baik secara langsung maupun tidak langsung kepada dokter atau dokter gigi.
Dokter dan dokter gigi
Dokter dan dokter gigi sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang Nomor 29 Tahun 2004 Tentang Praktik Kedokteran adalah dokter, dokter spesialis, dokter gigi dan dokter gigi spesialis lulusan pendidikan kedokteran atau kedokteran gigi, baik di dalam maupun di luar negeri yang diakui Pemerintah Republik Indonesia sesuai dengan peraturan perundang–undangan.
Komunikasi dokter-pasien
Hubungan yang berlangsung antara dokter/dokter gigi dengan pasiennya selama proses pemeriksaan/pengobatan/perawatan yang terjadi di ruang praktik perorangan, poliklinik, rumah sakit, dan puskesmas dalam rangka membantu menyelesaikan masalah kesehatan pasien.
Komunikasi efektif dokter-pasien
Pengembangan hubungan dokter-pasien secara efektif yang berlangsung secara efisien, dengan tujuan utama penyampaian informasi atau pemberian penjelasan yang diperlukan dalam rangka membangun kerja sama antara dokter dengan pasien. Komunikasi yang dilakukan secara verbal dan non-verbal menghasilkan pemahaman pasien terhadap keadaan kesehatannya, peluang dan kendalanya, sehingga dapat bersama-sama dokter mencari alternatif untuk mengatasi permasalahannya.
Anamnesis
Proses penggalian riwayat penyakit pasien oleh dokter. Anamnesis merupakan bagian dari komunikasi dokter-pasien
Cara/Teknik Komunikasi
Pengetahuan dan keterampilan mengenai komunikasi yang mengikuti langkah-langkah komunikasi yaitu memberi perhatian, membuka dialog, mencari solusi atau alternatif pemecahan masalah, dan menyimpulkan hasilnya.
Media Pendukung Komunikasi
Media pendukung komunikasi dapat berbentuk media cetak, elektronik, dan peraga yang bisa berupa model atau contoh nyata untuk kesamaan persepsi yang menghasilkan pemahaman yang sama dalam komunikasi.
